Postęp to wdrażanie trendów i słuchanie klientów

W czasach gdy przedsiębiorcy próbują budować przewagę dzięki technologii, Beata Drzazga zwraca uwagę na coś znacznie bardziej fundamentalnego – realne i mierzalne potrzeby konsumentów. Jej zdaniem technologia powinna być ważnym narzędziem, ale równie ważne jest stałe słuchanie potrzeb klienta, a nie wytyczać kierunek zmian na rynku.

Zacznijmy od podstaw, jak Pani rozumie tworzenie wartości dla klienta? Co jest tym pierwszym impulsem, który decyduje, że warto budować firmę?

Tworzenie wartości zaczyna się od rzetelnego rozpoznania, jaką potrzebę, w sensie ekonomicznym, iemocjonalnym, ma konsument. Rynek jest miejscem, gdzie te potrzeby są sygnalizowane. Czyli, gdy widzimy, że ktoś, gdzieś, traci czas, pieniądze, energię albo godzi się na gorszą jakość produktów, to mamy sygnał, że pojawiła się przestrzeń na przedsiębiorcze działanie. Impuls nie wynika z modnej technologii ani z abstrakcyjnej idei innowacyjności, tylko z analizy, gdzieś się coś marnuje, gdzieś można stworzyć coś bardziej efektywnego.

Wartość powstaje, gdy przedsiębiorca potrafi właściwie odczytać te sygnały, a nie wtedy gdy projektuje świat na nowo według własnych wyobrażeń. Należy badać realne zachowania ludzi, co można uprościć, gdzie brakuje swobody wyboru. Dopiero kiedy to jest jasne, pojawia się pytanie o technologię, organizację procesów, skalę przedsięwzięcia. Najpierw musi być potrzeba, dopiero potem rozwiązanie. Taka kolejność pozwala tworzyć firmy, które nie imitują działań, ale faktycznie rozwiązują problemy. Łączmy jak najszybciej wiedzę o potrzebach klientów z wprowadzoną już technologią, aby reagować szybciej od konkurencji.

Bardzo często widzimy zjawisko odwrotne. Najpierw powstaje technologia, a dopiero potem szuka się dla niej zastosowania.

Technologia bardzo często staje się punktem wyjścia, jakby sama jej dostępność była powodem do budowania nowego biznesu. Przykłady można mnożyć, telewizja 3D, metaverse, to są technologie, które okazały się niepotrzebne konsumentom. Problem polega na tym, że technologia nie jest kategorią ekonomiczną, nie mówi nic o popycie, o preferencjach konsumentów ani o tym, czy jej zastosowanie usuwa jakąkolwiek nieefektywność.

Łatwo jest ulec wrażeniu, że musimy być nowocześni, że skoro dana technologia robi karierę w internetowych dyskusjach ekspertów, to jej wdrożenie jest obowiązkiem. W praktyce prowadzi to do sytuacji, w której przedsiębiorca zaczyna nadawać technologii znaczenie strategiczne, choć nie potrafi wskazać konkretnego procesu, w którym miałaby poprawić wynik ekonomiczny. Wprowadzanie innowacji zaczyna być motywowane presją otoczenia, a nie logiką rynku.

Technologia powinna być więc narzędziem podporządkowanym jasno zdefiniowanemu problemowi. W takiej logice nie jest ani celem, ani dekoracją. Jest rozsądnym wyborem, ale tylko wtedy gdy zwiększa wytwarzaną wartość.

Co według Pani odróżnia przedsiębiorcę, który naprawdę słucha ludzi, od tego, który słucha tylko siebie?

Różnica jest fundamentalna i przesądza o tym, czy firma stanie się efektywnym podmiotem rynkowym, czy tylko projektem czyichś własnych ambicji. Przedsiębiorca, który potrafi słuchać, zakłada, że rynek jest bardziej złożony niż jego własne wyobrażenia. Traktuje sygnały płynące od konsumentów jako najważniejsze źródło informacji. To postawa analityczna, która wymaga ciekawości, dystansu do siebie i konsekwentnego weryfikowania założeń.

Natomiast przedsiębiorca, który słucha wyłącznie siebie, działa w świecie teoretycznych konstrukcji. Może mieć entuzjastyczne prezentacje i silne przekonanie o własnej racji, ale jeśli nie konfrontuje tego z realnym doświadczeniem użytkowników, to tworzy produkt dla samego siebie. Taka firma szybko traci kontakt z rynkiem i staje się podatna na błędy strategiczne.

Dlatego słuchanie nie powinno być traktowane jako czynność „miękka”, lecz element zarządzania operacyjnego. Informacja zwrotna z rynku wpływa na decyzje o inwestycjach, o priorytetach technologicznych, o tym, które procesy skalować, a które upraszczać. Jeżeli przedsiębiorca traktuje te sygnały poważnie, firma zaczyna działać jak uczący się system, potrafi odrzucać projekty, które nie rokują, korygować założenia, testować hipotezy na małą skalę, zanim zamieni je w kosztowne przedsięwzięcia. To odróżnia organizacje trwałe od tych, które żyją wyłącznie własną narracją, jedne rozwijają się w tempie rynku, drugie zaczynają z nim polemizować, aż w końcu przestają go widzieć. Technologia i słuchanie klienta muszą iść razem.

W takim razie jak szukać prawdziwych problemów do rozwiązania? Jak zacząć, skoro już wiemy, że nie od technologii?

Znalezienie realnego problemu nie zaczyna się od burzy mózgów, lecz od obserwacji zachowań konsumentów. Trzeba zobaczyć, gdzie procesy są nieefektywne, gdzie występuje marnotrawstwo czasu lub środków, gdzie konsumenci muszą się godzić na niską jakość lub brak wyboru, gdzie czekają w kolejkach, albo nie są w stanie kupić rzeczy, które są im potrzebne. Właśnie tam kryje się potencjał.

Największym błędem jest wyjście do ludzi w poszukiwaniu potwierdzenia własnych tez. Wtedy widzimy tylko to, co chcemy zobaczyć. Zamiast tego trzeba pozwolić, by to rynek odsłonił swoje słabe punkty. Najlepsze pomysły rodzą się często z pytań bardzo przyziemnych, co działa niepotrzebnie skomplikowanie, gdzie przepływy informacji lub zasobów się blokują, dlaczego ludzie muszą wykonywać czynności, które niczego nie wnoszą?

Odpowiedzi na te pytania prowadzą do rozwiązań poprawiających alokację zasobów. Dopiero gdy problem jest rozpoznany, nie na poziomie opinii, ale faktów, zaczyna się etap projektowania technologii i procesów. Tym właśnie różni się przedsiębiorczość od inżynierii, przedsiębiorca odkrywa problem, inżynier tworzy rozwiązanie. Kolejność jest kluczowa.

Jak w świecie pełnym modnych trendów zachować trzeźwość i nie ulec presji, by wdrażać coś tylko dlatego, że robią to inni?

Widziałam organizacje, które inwestowały ogromne środki w rozwiązania kompletnie oderwane od ich modelu biznesowego. Efekt był przewidywalny, frustracja zespołów, koszty reorganizacji i pogorszenie jakości usług. Trend staje się istotny dopiero wtedy, gdy ma wartość dla klienta.

Dlatego zawsze wracam do obserwacji realnych procesów. Jeśli widzę, że jakaś technologia może poprawić kluczowe wskaźniki, skrócić czas reakcji, zwiększyć bezpieczeństwo, uporządkować przepływy, wtedy warto ją rozważyć. Jeśli nie, nie ma powodu, by podążać za modą. Firma musi być racjonalna, nie modna. A trzeźwość w ocenie trendów to jedna z najbardziej niedocenianych kompetencji zarządczych.

W takim razie jak utrzymać kontakt z rzeczywistością i dbać o proces tworzenia wartości, gdy firma rośnie i ma coraz bardziej złożone struktury?

Przedsiębiorca powinien mieć stały dostęp do tych miejsc, w których jego firma styka się z klientem. Nie chodzi o symboliczne wizyty, tylko o systematyczną obserwację procesów, jak przebiega obsługa, gdzie są wąskie gardła, jakie decyzje podejmują ludzie na co dzień.

Złożone struktury tworzą iluzję, że świat można opisać w raportach i tabelach. Tymczasem firma funkcjonuje w rzeczywistości, która nie zawsze da się ująć w liczbach. Technologia, procedury i systemy są niezbędne, ale pełnią funkcję służebną, mają wspierać efektywność, a nie ją pogarszać. Gdy zapominamy o tej proporcji, zaczyna dominować biurokracja i rośnie dystans między firmą a jej klientem.

Trzeba uważać na to, jak zmieniają się potrzeby i zachowania. Rynek nie stoi w miejscu. Oczekiwania rosną, procesy ewoluują, pojawia się konkurencja, nowe możliwości technologiczne zmieniają sposób działania całych sektorów. Jeśli firma chce rosnąć, musi umieć uczyć się szybciej od innych. A uczenie się wymaga obserwacji, dialogu i gotowości do korekt.

Firma trwa tak długo, jak długo potrafi utrzymać sens swojego istnienia. A sens ten wynika z odpowiedzi na realne potrzeby rynku. Skala, technologia i ambicje nie mają znaczenia, jeśli nie ma tego fundamentu. Właśnie w tej zdolności do nieustannego rozpoznawania i redefiniowania wartości widzę prawdziwą siłę przedsiębiorstwa.

Beata Drzazga- Przedsiębiorca, – www.beatadrzazga.pl – twórca, filantrop, założyciel wielu firm w Polsce m.in.:  BetaMed S.A – największej firmy medycznej w Polsce, świadczącej usługi opieki długoterminowej. Właścicielka Dono da Scheggia, Drzazga Clinic, Global Impact Beata Drzazga i Beata Drzazga Foundation. Jest założycielką także firm za granicą: BetaMed International w Las Vegas, BetaInvest w Miami,  BetaNest Electronic w Miami, Viviane Group w Hiszpanii.  Ekspertka w zarządzaniu, autorka tekstów biznesowych dla przedsiębiorców. Uczestniczka wielu misji gospodarczych m.in. w Nevadzie, Peru, Chile.

Artykuł sponsorowany